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诺基亚的历史可以追溯到1865年。当时芬兰籍采矿工程师杰瑞崔克艾迪斯坦（Fredrik Idestam）在芬兰西南部坦佩雷市（Tampere）坦默科斯基河（Tammerkoski River）沿岸设立了一座纸浆厂。在138年的历史进程中，诺基亚从一家造纸公司发展成为生产多种工业及消费产品的企业集团，并且成为全球行动通讯领导厂商之一。
诺基亚这个名称原意是一种动物、一个地方、和一群人 。
诺基亚（Nokia）一词源自於古芬兰字“nois” - 一种栖息在诺基亚河（Nokia River）两岸类似远古貂鼠的小型黑貂。做为地名，诺基亚的原意仅指诺基亚领地，后来诺基亚也被用来指称住在帕卡拉教区（Pirkkala） 诺基亚领地上的人们。
诺基亚公司於1865年成立之后，当地人开始更常用诺基亚来指称当时正欣欣向荣的整个工业区。1937年建立的Pohjois-Pirkkala镇於一年后为了表彰当地最大的工业设施和雇主而改名为诺基亚镇。1977年，诺基亚镇又升格为诺基亚市。诺基亚市的市徽上便是一只黑貂爬行於一条蓝溪中。
虽然诺基亚已经从其最初的造纸、电力、和橡胶业撤资，但这些工业如今在诺基亚市仍很发达。专门开发、制造汽车和自行车夏、冬季轮胎及重型车辆轮胎的诺基亚轮胎公司，目前是诺基亚市最大的雇主，员工人数超过1,300人。
诺基亚的个人股东超过200万
诺基亚的股东包括私人股东和法人股东。到2002年底为止，诺基亚的个人股东超过200万，其中约有半数在美国，另一半则分布在欧洲各国。
2002年12月31日为止，诺基亚的总股数约为48亿股，其股本约值2亿8,800万欧元。诺基亚的记名股东(联合持有诺基亚股票而被计算为一个股东)有129,508个。诺基亚约有10%的股票为芬兰股东所持有，其分布情形大致如下：
诺基亚的三大记名股东分别为Svenska Litteratursallskapet i Finland rf公司、Suomi 互助寿险公司、和Juselius Sigrid stiftelse公司。
诺基亚股票在全球六大股市交易
诺基亚的股票在全球六大证券交易所挂牌上市：1915年於赫尔辛基上市、1983年於斯德哥尔摩上市、1987年於伦敦上市、1988年於巴黎上市、1988年於法兰克福上市、及1994年於纽约上市。身为赫尔辛基证交所於1915年创立时的创始公司之一，诺基亚目前是该市场上以相同企业名挂牌最久的公司。
诺基亚 2002年重要财务数据
诺基亚2002年的销货净额为300亿欧元(较2001年减少4%)；营业利润为48亿欧元((较2001年成长42%)；每股平均盈余为0.71欧元(较2001年成长54%)。
诺基亚的全年市场占有率已连续成长五年，达到38%左右，相较於1997年的19%，已成长了一倍。
诺基亚总部位于芬兰，是移动通信领域的全球领先者。凭借其丰富的经验和创新的技术，诺基亚不仅成为世界移动电话的领导供应商，同时也是移动与IP网络的领先提供商。
从二十世纪五十年代起，诺基亚就与中国建立起了贸易关系。90年代中期，诺基亚通过在华建立合资企业，实现本地化生产，并逐步将其发展成为诺基亚全球主要的生产基地；进入新世纪以来，诺基亚通过加强与中国在最新的通信技术领域的密切合作，深入参与中国信息产业的发展，并致力于将中国发展成为诺基亚的全球人才基地。如今，中国已成为诺基亚全球最重要的生产和研发基地之一，诺基亚的所有主要产品已实现在中国本地生产。诺基亚是中国移动通信行业最大的出口企业。在中国，诺基亚设有50多家办公机构、2个全球性研发中心，员工4800余人。
诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。凭借创新科技，诺基亚作为中国移 动通信系统和终端、宽带网络设备领先供应商的地位不断加强。中国是诺基亚全球最重要的生产和研发基地之一。诺基亚是中国移 动通信行业最大的出口企业。在中国，诺基亚建有2个全球性研发中心，办公机构遍布全国，员工逾4500人。
诺基亚是移 动通信的全球领先者，推动着更广阔的移 动性行业持续发展。诺基亚
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致力于提供易用和安全的产品，包括移 动电话、图像、游戏、媒体以及面向移 动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
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访诺基亚（中国）投资有限公司原人力资源部经理刘大维
1、笔者：在人力资源的几个环节中诺基亚做得比较有特色的是什么？
刘大维：招聘是一个。诺基亚的理念很简单，说得极端一点，那就是我们认为改变一个人非常难。一个人的工作方式、解决问题的方式、跟别人打交道的方式等等可能比一个人具有的知识更重要。尤其是我们这个行业，随着技术的变革和产品的更新，需要不断学习。也许你说你干了15年了，可是你看看过去15年通讯行业发生了多大的变化，你强调自己拥有知识，还不如说你能够运用这些知识，发挥知识的作用。
如果一个人进来之后可以改变的话，那谁都可以进来，所以，基于人很难改变的理念，我们通常花更多的精力在选拔上。我们的选拔程序是这样，先由部门经理面试，但简单做些面试还不够，人力资源部通常还会设计一些Questionaire和Paper，从行为科学的角度去了解一个人，比如遇到问题时他是如何跟人打交道的?他的行为、方式会给公司带来哪些影响?他能否被一个TEAM接受?等等。我们还组织应聘者坐在一起讨论问题，观察他们的行为和举动，我们称之为“无领导小组讨论”。同时我们相信每个人都有强弱项，人力资源部要了解他们的强弱强，尽可能地利用一个人的强项，去补足他的弱项。最后我们把综合的考察结果反馈给部门经理，由部门经理去做决策。
说到这一点，不同公司的组织设计是不一样的，我们这边是经理先面试见，HR再见。HR不是一个Policy Maker的角色，如果你说得有道理，即使没有Policy部门经理他也会听从你的建议，如果你说服不了他，这个权力是在部门经理手里，不在HR手里，即使HR说“NO”，经理也可以要这个人，因为是他在招人，他是最后的决定者。HR可以在很多方面提供咨询，去阐述你的观点，但决定权在经理。
2、笔者：诺基亚淘汰的通常是什么样的人？
刘大维：我们比较强调团队精神和简明、准确的沟通能力。我们认为这是最基本的。但落到每个应聘者身上不一样，双方没有达成雇佣关系并不见得是坏事，多数情况下对于落选者来说意味着新的机会，因为这终究是一个双方选择的问题。达成雇佣关系无论对个人还是对公司都意味着投资：诺基亚选择你，是觉得你能够跟公司一起成长，一起发展；你选择了诺基亚，是因为你愿意在诺基亚工作，相互都寄予了希望。来应聘的人往往很多，结果肯定会有一部分无法加入诺基亚，但我总是希望那些人即使没有加入诺基亚，也能感觉到诺基亚做事的专业水准和对他的尊重。
很多人在被淘汰后思考的是：自己为什么被拒绝了?下一步改正什么?我认为这不是正确做法，正确的做法应该是去想：通过应聘我学到了什么?我对自身的哪些东西认识得更清楚了?也可能自己跟这个工作确实不太合适，它所需要的强项正是我弱项，下次找工作时或许可以重新换个思路。
3、笔者：HR部门在整个企业起到什么作用，跟业务部门及公司高层保持什么样的关系？
刘大维：从工作方式角度来讲，我们希望每个业务部门的经理都知道你的HR是谁，每个HR都知道你的业务伙伴是谁，工作起来非常专注。HR要参加业务部门的会议，所以非常了解他们的议题，他们还要把这些议题转化为人力资源要解决和咨询的问题，把业务部门的指标转化成人力资源部的指标，这是我们今年要做的主要事情。每个部门HR Manager所做的事情是不一样的，面临的问题也不同，HR要想深入了解业务部门的需要，唯一的渠道就是参加他们的会议，这对HR来讲也是很好的学习过程。
在一些具体的问题上，部门经理起着很大的作用。比如离职，与领导关系不好是离职的一个主要原因，这种说法是不无道理的，有些东西很难用制度来保证。我们之所以花非常多的精力在招聘上，就是希望招进来的人能够让大家信服，与大家配合，并愿意跟他的经理一起做事。再比如内部提升，我们要提升业绩好、有管理热情并有管理能力的人，还要给新提升的经理做培训，辅助他们做管理工作，从这个角度来讲，人力资源只能做些推动性的工作，不可能天天站在经理边上看他是怎么做的。对于HR来讲，员工满意度调查是一个重要的信息反馈渠道，调查会涉及有关领导力的问题，团队方面的问题等等，通过调查可以看到员工对领导、对团队的整体反映。我们三年来的调查结果是，我们在各方面年年都有所提升，这也是很不容易的。
从配合公司HR战略方面，HR的工作主要体现在以下几个方面：一是瞄着最佳雇主的方向去考虑HR应该怎么办，能做哪些事情。比如我们精心做选拔，我们为员工提供更多的晋升和发展机会都是在朝着这个方向努力；二是管理人员的培养和发展，帮助新的Manager及时完成从Specilist 到Manager的转换，诸如此类；三是HR要高质量、高效率，低成本地完成好工作。
4、笔者：员工满意度调查为什么会出现如此乐观的结果？HR做了几方面工作？
刘大维：我们做了四个方面的工作：宣传公司的价值观和工作方式，价值观的核心包括客户满意、成就感、不断创新、相互尊重等；强调业绩回报，光有口号口袋是空的也不行，我们的薪酬是很有竞争力的；强调学习和发展；讲究工作与生活的平衡，给员工及其家属提供各种服务。诺基亚的价值观是希望在管理过程当中体现这些具体的关怀，这也是员工对公司的要求。
5、笔者：管理一个4800人的团队，HR遇到的最大难题是什么？
刘大维：是平衡问题。平衡包括很多方面，一方面不同业务部门之间需要平衡，比如今年某个部门的业绩好，有的部门业绩发展平缓，要调整工资，他们都在一个办公室工作，怎么调？另外，从总部角度来讲，他们希望不同业务部门在一些做法上有所不同，那么在中国，从HR角度，是希望做法一致还是不一致？什么时候一致？什么时候不一致？在这些问题上我们要与芬兰总部做沟通和协调，要在很短的时间内提出建议并影响、说服他们，让他们采纳你的建议，这是很大的挑战。所在的行业决定了不会容你有太多时间。
6、笔者：您刚才提到最佳雇主，这可能也是诺基亚的追求，说它是个蓝图也好，说它是个想象也好，在您的脑海中最佳雇主是个什么样子呢？诺基亚离这个目标还有多远？
刘大维：最佳雇主就是离开这个公司你还想回去，这是最主要的。我们有离开公司又回来的，这个数字没有那么多，但仍然会有人比较想得开，在加入其他公司后不久又回来了。我们觉得这样很好，说明诺基亚在某些方面具有吸引力和竞争力，我们也非常欢迎他们回来，因为诺基亚的工作和处事方式他很清楚，我们不用在这方面重新去给他分享什么。你放心，从我们这儿被猎头挖走的人没有差的。
7、笔者：诺基亚员工是否面临很大压力？
刘大维：这因人而异，在诺基亚谈压力，主要取决于你怎么看待学习的问题，诺基亚的压力主要是学习的压力，工作的过程就是学习的过程。员工工作时间都比较长，一边工作一边学习确实不是一件易事，比正常学习要辛苦得多，但由于你在这个行业，你喜欢这个工作，你就需要适应行业的变化，学习是自然而然的，其实也并没有想象得困难。
平时我们开玩笑：你哪去找这样一个地方？人家付你钱，你还能学东西，上学还要交钱呢。作为公司，诺基亚努力为员工创造良好的学习氛围，让身处其中的每一个人认识到学习的重要性，并提供尽可能多的渠道和手段，帮助员工以更简捷、更有效的方式获取知识。我们有企业内部网，有E-learning，有频繁的讲座和讨论，考虑到员工的工作时间，我们的讲座和讨论会在不同时间重复安排，我们一些Online的Learning甚至出差时都可以看。所以，学习无所不在。
8、笔者：外国人在公司的分布情况如何？协调中外员工冲突和矛盾容易吗？
刘大维：外国人大约占到5%，做研发的，做管理的，做技术专家的都有。至于冲突和矛盾，看你怎么看待这个问题，如果你从整个公司的角度去看的话，好象是一个大的文化问题，但多数情况下的问题是员工和管理人员沟通过程中产生的。所以，我一般不建议把它归结为文化问题，与其说是文化问题，不如说是个体差异的问题。如果我闭着眼睛从芬兰找一个人，从中国找一个人，结果可能是这两个人更相像，从芬兰找两个人可能更不像，所以如果单纯从文化的角度去做归因、解释，管理者可以发挥的主观能动性就会受到局限。文化是长期积淀很难改变的东西，而个体却有很多相通之处。所以，我们可能更多地是去关心这个人怎么做，而不是芬兰怎么做，中国怎么做，否则管理就很困难了，很可能在一个人刚进来的时候就被戴上了帽子，而你见到的这个人可能恰恰不是典型的中国人或芬兰人，不能代表中国或芬兰。所以管理当中我比较强调、侧重个体，因为你管理的是个体。
9、笔者：从诺基亚的组织结构和岗位设计来看，管理的层级比较少，这种扁平的管理是否会使员工失去更多的晋升机会和发展空间？
刘大维：在这种扁平的管理框架中，更需要有愿意做事并勇于承担责任的人挺身而出，不能说出了事往后闪。在一个组织中，谁做决定可能并不是很晰，但在做决定之前，一定要做充分的讨论并得到大家认可。有时候我们开玩笑地称之为“有组织的无序”，表面看很乱，实际上事情做得井然有序，关键在于流程的统一，流程无论是在芬兰、在全球还是在中国都一样。我们的人员流动非常快，如果在中国是一种方式，到芬兰成了另一个方式，那就会乱套。
但我同意你，层级少的话，这方面的Motivation要低的多。招聘时也能看到，看Title是一回事，看实际做的工作是另外一回事。所以诺基亚不太看重Title，而是看重工作职责和内容。
话又说回来，职务的晋升并不是唯一的激励，其中不同岗位，不同方式的移动也是重要的发展渠道和激励因素之一。每个人对“发展”的定义不同，变革和学习新知识实际上对于每个人都是很大的发展，反正对于我个人而言是一个很大的激励因素。在这里能学到新鲜的知识，拥有超前的想法，并能帮助自己克服惰性，你会始终拥有推动力，你必须和大家一起往前走。另外在职业发展方面我们也给员工提供优先机会，一旦有了职位空缺，我们都是先内部宣布，两周后没有结果再向外公布。除此以外，我们还为员工提供各种培训机会，包括很多出国培训及合作做项目的机会，芬兰为主，瑞士、美国、亚太地区都有，这对员工来讲也是非常具有吸引力的。
10、笔者：诺基亚如何留人？最吸引员工的是什么？
刘大维：我们不为留人而留人，留住人是结果不是手段，应该把更多的精力花在吸引人、选拔人、激励人、帮助员工发展上，这些方面做好了，自然会有人留下来。为了留人而留人，他留下来了，不工作，有什么用啊？如果我给你提供好的环境，象刚才谈到的四个方面我都做到了，你感觉公司的价值观和你自己的理念相符合，在这里得到的Reword和你的Contribution相符合，你还有很多发展和学习机会，同时还能平衡事业、生活及家庭的关系，你为什么还要加入其他公司？我想不出更好的理由。我为什么要留你？我觉得这个方式有点不太对，对我来说， Retention是四方面做得好的必然结果。
诺基亚最吸引员工的是公司提供给员工的自由度、信任和发展空间。我在这儿工作快6年了，我感觉诺基亚是比较宽松的一个公司，自主性比较大。几年间虽然换了5个老板，但人都不错，会给员工很多信任和空间，你可以做很多事情。总部的一些人也很Open。另外，诺基亚变化非常频繁，不断能学到新东西，不断有机会出现。
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