网上科普有关“管理人员工作思路怎么写”话题很是火热，小编也是针对管理人员工作思路怎么写寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

1.管理人员工作思路怎么写

　1、每月核算店面盘存情况发现问题时如实记录下来，并及时与主管沟通，了解问题发生的原因所在，在合适的情况下协助主管做好协调工作；

　2、每月核算店面工资表时，必须仔细的检查核实，尽量把错误减少到最小，让主管下店发工资时，不会为我的一时疏忽而备受店员的责备；

　3、学会公司文件档案的管理，每份文件材料分别做纸板和电子档备份，有效地把公司各类文件归类和保管，为公司积累资料；

　4、做好办公室内务工作，保持办公室内的清洁卫生，维护公司的各项办公设备，确保它们的正常运行，让领导和同事们在一个舒适的环境下工作。

2.管理人员工作思路怎么写

　1、统一思想，树立人力资源管理理念

　在前期与佐尚企业管理咨询有限公司的老师沟通中，其有意愿为公司主管级以上人员培训非人力资源部门主管的人力资源管理课程，建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程，确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识，使人力资源管理理念知识在管理层中普及，降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。

　2、加强内部建设，明确人员工作职责

　在部门、人员调整后，结合工作流程，将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责，全面整理人力资源管理制度、流程和表单，制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与OA沟通模式相结合部门内部定期沟通机制，使人员首先养成良好的内部工作氛围。

　3、建立健全招聘体系、强化招聘职能

　首先根据各个岗位的岗位职责（或工作说明书）提炼出基本的任职素质，建立基本的任职素质模型，确定招募的人员标准，建立起基本任职素质模型库，为简历的筛选做好前期的准备工作，使招聘工作更为系统化。

　其次构建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等。结合目前招聘效果、行业特点，加大网络宣传、小广告张贴、内部人员推荐，在维护好现有招聘渠道的基础上，与外围招聘人员沟通，了解更多的渠道，进行新的招聘渠道的开拓。

　第三建立管理人员招聘评估体系。对招募的管理人员，进行人才测评、评估，选定测评、评估工具，为面试人员评估上提供更多的参考依据。

　第四优化招聘流程，根据集团与各公司办公相对分散，招聘工作由集团统一管理特点，在流程的设定上，建立起集团与各公司面试联动，确保招聘的人员使招、录双方都满意，更适合岗位需求。

　第五完善招聘、测评及评估表单。按流程化、结构化面试、审批要求，优化各类招聘、入职表单。

　4、建立健全培训体系、加强培训效果评估

　公司培训体系的建设以企业战略为导向，着眼员工岗位胜任力的提升，在关注员工职业化塑造及职业生涯规划的同时，提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面发展，为公司可持续发展提供动态的人才支撑。

　（1）首先建立起以人力资源部牵头，以各部门主管、经理为骨干力量的培训组织体系，根据层级的不同，培训课程的开发、编排，培训授课方式进行规范。

　（2）其次课程体系建立。新员工课程体系建立上，以文化认同、角色定位为核心，分别在试用初、中期及结束选择、开发不同课程进行培训。入职初期的企业概况、发展史、经营模式、企业文化，员工品行规范、企业制度、规章、工作流程、仪表礼仪为中心课程安排；试用中期的团队意识训练、职业素养引导为重点；试用结束前总结提升、责任意识等为主导，结合员工自我试用总结，提升对企业、岗位的认知力。

　老员工课程体系建立上，以纪律意识、工作技能为核心，不定期的进行团队精神、工作态度、工作流程提升、员工品行规范、规章制度等课程培训，并根据培训需求调查，结合工作中存在不足进行课程的开发。骨干力量与基层管理人员课程建立上，以团队管理、沟通技能、时间管理与工作效率、培训引导能力等，在培训需求及企业运营需求基础上进行课程的开发与编排。中层、高层管理人员课程建立上，以职业经理人核心技能、领导力与执行力、如何打造高效的工作团队、问题分析与解决、时间管理与工作计划、非HR经理的HR管理等课程进行开发。课程的开发必须依据公司发展战略需求及员工成长状态、动态调整关键培训内容。逐渐形成公司课题及案例库。根据培训对象的不同，选择不同的培训形式。

　（3）培训讲师队伍建设。结合目前公司培训现状，培训讲师队伍以各级骨干、主管为主，对其进行培训讲师必备的素质、技能的培训。并结合不同层级的培训需求，采取外聘培训讲师或参加外部培训，使讲师队伍以内部讲师为主，外聘、外培为辅培训讲师队伍。在访谈中，因公司业务性质、工作时间特点，有些骨干、主管虽然在进行着员工培训、但效果不佳，且自身没有授课的积极。在培训讲师队伍建设中，可以设定授课奖励制度。人力资源部门对于授课水平、态度、效果等根据不同课程类型采用不同评估方法，以评估点数对授课人员进行奖励，提升授课人员积极性及自我提升能力。

　（4）培训制度、流程体系建设。对于公司目前培训制度进行整理、汇编，结合公司运营发展需，进行必要的修订，完善培训制度，优化培训流程。

　（5）培训评估系统建设。对于每一项培训，根据授课内容，进行不同层级的评估。培训结束后，培训人员对于培训建议与意见，反馈培训课程、讲师情况，首先做好反应层面的评估；对于培训课程进行考试或让员工来谈心得体会，做好学习层面的评估；培训结整一段时间后，检查参训人员行为、绩效是否是改变或提升，进行行为层面的评估；对于培训后，公司运营、发展是否起到了积极的影响，从而进行结果的评估。

　（6）建立健全培训档案。员工培训档案是员工晋升、年终考评、防范劳动纠纷的重要依据。根据管理效率，可进行人人建档或按月建档，确保员工培训档案的完整性。

　5、强化执行力、推进绩效薪酬体系运行

　绩效薪酬体系依佐尚管理公司对公司进行岗位调查、工作分析、岗位评估的基础上确定的，其形成时间长、动员人员多、制作成本高。人力资源部协助管理加大推行力度，做好绩效访谈、跟踪、效果评估及考核结果的应用。

　一是加大检查、追踪力度，确保绩效指标数据来源的准确真实性；

　二是对于各项考评指标，力求量化衡量，不能量化，评估方法要科学，指标定义要界定明确；

　三是绩效考评过程，要做到公平、公正；绩效结果一定要反馈到个人，确保被考评人员了解自身不足，下步知道工作如何进行改进。

　四是结合考评过程跟踪、辅导，了解人员需求，进行人员培训课程开发。

　6、其它方面

　指导下属做好员工关系管理，一是社保年度审核；二是员工档案管理；三是劳动合同管理；四是部门人员下基层进行必须的员工访谈，并有记录；五是人事报表提交完整性；六是工作计划总结规范等员工关系、人事事务工作开展与完成。

3.管理人员工作思路怎么写

　一是搞好预算管理。根据公司下达的预算指导意见，搞好自己分管经费的预算管理工作。加强对各部门费用预算指导与预算管理，认真做好预算的分析、分解与落实，使全面预算管理成为全员预算管理，让预算真正发挥应有的作用。

　二是加强各种费用开支的核算。及时进行记帐，编制出纳日报明细表，汇总表，按时报交领导审批，严格支票领用手续，按规定签发现金支票和转帐支票。

　三是加强业务学习，不断提高业务水平。要积极参加财务人员继续教育工作，认真学习《新会计准则》、《新科目》、《新规范制度》，全面了解和熟练掌握新准则的体系框架，掌握和领会新准则内容，要点、和精髓。全面按照新准则的规范要求，熟练地运用新准则进行帐务处理和财务相关报表、表格的编制。使自己尽快适应GJ财务管理制度改革对企业财务人员提出的更高要求。要积极参加各级组织的业务培训，更新业务知识，扩大知识面。在掌握基础知识的同时，加强计算机知识的学习，以适应现阶段财务管理的要求。同时，要认真学习税务、金融等相关性知识，以拓展知识面，提高理论和实际操作水平。

上一页 1 2 下一页

怎么样才能做好一个管理者

基本解释

管理思想就是人们在社会实践中对管理活动的思考所形成的观点﹑想法和见解的总称。

它是人们对管 理实践中种种社会关系及其矛盾活动自觉的和系统的反映。 管理思想是在管理实践基础上逐渐形成发展起来的，它经历了从思想萌芽﹑思想形成到不断系统与深化的发展过程。

产生背景

在古代社会的长期历史进程中，人们对管理实践的思考处在不自觉的状态中，对管理的具体问题与具体环节﹑方法等方面，提出了很多见解，记录下了许多成功的管理经验和方法，从而形成了丰富的古代管理思想遗产。然而，这些管理思想是分散零碎的，缺乏理论的分析和概括，更谈不上思想体系。直到19世纪后期，在社会生产力高度发展与科学技术飞跃进步的推动之下，管理问题得到重视和关注，对管理实践的观察研究和总结不断发展，使人们对管理的认识不断系统与深入，管理思想逐渐形成一个独立的思想体系，进而使管理成为一门学科。

管理学的产生，使管理思想的发展进入了一个崭新的境界。管理思想史正是以不同社会阶段管理思想的演进过程作为自己的研究对象，探索其发展规律。从学科的角度来说，管理思想史是研究和揭示人类管理思想的产生、发展和演变的历史过程及其规律的科学。

管理思想史的研究对象，既包括管理实践，又包括管理思想、管理理论，以及管理实践与管理思想、管理理论的辩证关系，社会生产方式的变革与管理思想演变的相互关系等。管理思想史不但对各个行业的管理者都有意义，同时也是我们吸收国外管理科学成果的有效途径，学习管理思想史更有助于提高我们的全面素质。

思想演变 古代管理思想

1.、中国古代管理思想

2.、国外管理思想

3.、古代管理思想

特点:内容丰富，包罗万象、主要是对经验的直观论述和说明、其论述是分散零碎的。

古典管理理论

1. 科学管理理论 泰罗(1856-1915)"科学管理之父"

(1)三大管理实验:铁块搬运实验、 铲具的实验;、金属切削实验。

(2)时间动作研究和级差计件工资制

时间动作研究的具体步骤:

a. 物色若干名人员，这些人员应特别善于做分析工作。

b. 仔细研究上述每一个人进行工作时的基本操作和动作，包括每个人所使用的工具。

c. 用秒表研究做每个基本动作所需要的时间，然后选择每一部分动作的最快工作方法。

d. 淘汰所有不正确的、缓慢的和无效的动作。

e. 用最快最好的新动作所构成的新方法取代以往通常使用的旧方法。

在时间动作研究基础上规定工作任务定额。工作任务定额不是根据工人的平均作业时间来定，而是以效率高的第一流工人所需时间为基准。既然是任务，就应支付给工人高工资，为了调动工人的积极性，泰罗又发明了级差计件工资制。

级差计件工资制:若某一工人的生产量低于任务规定标准，则按较低的工资率计算工资，若高于任务规定标准，则按较高的工资率计算工资。这意味着同一岗位同一级别的工人，都将得到不同的工资。

(3)科学管理的基本原则与组织理论

泰罗认为，管理的结果如何，应由管理人员和工人共同负责。

科学管理的基本原则:

a. 开发一门新的科学，专门研究工人工作的每一个组成部分，并以此取代以往的经验管理方法。

b. 科学地选择、训练和培养工人，以取代旧体制下由工人自己训练自己和选择工作。

c. 管理人员要诚心诚意地与工人合作，以确保工人按新方法努力工作。

d. 在管理人员和工人之间进行明确、适当的分工。

科学管理的组织原理:

a. 职能化原理:在一个管理组织系统中，根据不同的职能设定部门，职能部门向上级管理者直接负责，它们又有自己的职权范围。

b. 例外原理:最高管理者应避免处理工作中的细小问题，而只有"例外"情况和问题才交由最高管理者处理。"例外"情况和问题是指各职能部门难以自身调节的或原许可权中未列入的新情况、新问题。

(4)对泰罗科学管理的评价:

贡献:一是管理走向科学;二是劳资双方的精神革命。前者是有效管理的必要条件;后者是有效管理的必要心理。

不足之处:科学管理存在过于重视技术，强调个别作业效率、对人有偏见，忽视企业的整体功能等历史局限因素，因此，在运用时应该"心里有数"。

2. 一般管理理论

(1) 法约尔:"现代经营管理理论之父"。

(2) 一般管理理论的要点:

a. 经营与管理的区别。

b. 管理的五要素。

c. 管理的十四条原则:劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中与分散、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神。

d.倡导管理教育 :管理能力可以通过教育来获得，"缺少管理教育"是由于"没有管理理论"，没有管理者设法将那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。通过管理教育，可以迅速提升管理层的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才。企业的所有管理人员接受必要的管理培训，也是企业得以良性发展的重要基准。

(3)理想行政组织体系理论

(1)韦伯:"组织管理之父"。

(2)韦伯的权力论。

(3)理想行政组织体系理论的要点:明确的分工、自上而下的权力等级系统、人员的任用、职业管理人员、遵守规则和纪律。、组织中人员之间的关系。

行为科学管理理论

1. 霍桑实验与人际关系学说

(1)霍桑实验

第一阶段:工场照明实验(1924年-1927年)。

第二阶段:继电器装配室实验(1927年8月-1928年4月)。

第三阶段:面谈计画，接线板接线工作室实验。

(2)人际关系学说的基本要点

人是"社会人"，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。

工作效率主要取决职工的积极性。

职工中还存在非正式团体。

物质 *** 不是唯一的激励手段。

管理者应该重视人际关系。

经济人

人生来懒惰，总想少干一点工作 ;一般人都没有雄心，不喜欢负责任，宁可被别人指挥;

以自我为中心是人的本性，对组织的目标不关心;人缺乏自制能力，容易受他人的影响

金钱+皮鞭

社会人

认为人的行为动机不只是追求金钱，而是人的全部社会需求; 人们利用工作上的社会关系去寻求乐趣和意义;工人对同事之间的社会影响力，要比组织所给予的经济报酬，更加重视;工人的工作效率，随着上级能满足他们社会需求的程度而改变

自动人

人的需要从低级向高级发展，低级需要满足后，便追求更高级的需要，自我实现是人的最高级需要;人们因工作而变得成熟，有独立、自主的倾向;人有自动自发的能力，又能自制;个人的目标与组织的目的没有根本的冲突，有机会的话，他会自动的把个人目标与组织目标统一起来

复杂人

人不但复杂，而且变动很大;人的需求和他所处的组织环境有关系;人是否愿意为组织目标作贡献，决定于他自身需求状况及他与组织之间的相互关系;人可以依自己的需求、能力，而对不同的管理方式作出不同的反映

2. 行为科学中的代表理论

(1)马斯洛的"需要层次理论"

人的需要由低到高分为五层次:生理、安全、社交、尊重、自我实现。

(2)赫兹伯格的"双因素理论"

把影响人的行为因素分为两类:"保健因素"和"激励因素"。

(3)费鲁姆的"期望理论":

M=VE(M代表激励力量，V代表满足个人需要的价值大小，E代表获得该价值的机率。)

(4)麦克雷戈的"X理论-Y理论":

麦克雷戈提出两种人性假设，称为X理论和Y理论。按照X理论，人的本性是不诚实、懒惰和不负责任的。普通人天生好逸恶劳，逃避责任，宁肯接受别人的命令。按照Y 理论，靠外界的控制和惩罚威胁并不是促使人向组织目标努力的唯一手段。人的本性并不是厌恶工作，人并不是被动的，能够进行自我指导和自我控制。人的行为受动机支配等等。麦克雷戈认为:传统的管理方式以对职工的约束和控制为主要手段，就是基于X理论的人性假设，已经过时。只有基于Y理论的管理方式才能取得好的成效。

(5)布莱克和穆顿的"管理方格图理论"

领导者都有对生产的关心和对人的关心两方面。用横坐标表示对生产的关心，用纵坐标表示对人的关心，依次从低到高分为九等形成81格，表示关心的程度不同，且代表81种管理方式。其中五种典型的管理方式是:1. 1格是贫乏式，1. 9格是乡村俱乐部式，9. 1格是任务式，5.5格是中间式，9.9格是团体式。

现代管理思想

在19世纪和20世纪之交，企业管理首次成为一门正式的学科。管理专业化从此掀开了一个新的篇章，随之而来涌现出了一批又一批的管理思想家和管理理论学说。有些管理思想是对前期管理思想缺陷的直接改进和提高。不过，所有管理思想都试图解释当时所面临的具体管理问题，并为将来解决这些问题提供方法。表1归纳了过去一百年不同时期企业管理思想的主要内容和系统思考。

新型管理思想 为木门企业发展铺平道路

科学管理

科学管理(scientific management)理论是1912年由被称为现代科学管理之父的弗雷德里克·温斯洛·泰勒在《科学管理原则》一书中提出来的。泰勒的贡献在于将企业经营带入了管理世界。没有他，就不会有现代管理(麦可·D·波顿，2003)。泰勒基于试验和调查结果发现，在传统的经验管理方式下，企业存在"摩洋工" 的现象，而且管理者和员工之间经常发生冲突，生产效率低下。泰勒得出结论认为，当时的企业管理决策不够系统化，缺乏必要的调查研究来确定一种"最佳方法 "。他于是提出了四条管理原则:即管理者一是应对工人工作的每一要素开发出一个科学方法，用以替代老的经验方法;二是应该科学地挑选工人，并对其进行培训、教育和使之成长;三是应该与工人们密切合作，以保证一切工作符合计画和原则;四是应该确保管理层和工人在工作与职责划分上实现均等。为了对付"摩洋工 "的问题，泰勒还提出了行之有效的具体管理措施，如普遍实行定额管理，实行差别记件工资制，实现工具标准化和操作标准化等。这些管理措施蕴涵着深刻的管理思想和理念，近100年来，一直被企业广泛套用，而且卓有成效。其中，福特汽车公司于1913年引入科学管理思想与模式，推出了"5美元工作日"的当时的高工资制度，吸引了大量优秀的合格工人，并规定凡是不适合这一标准工资要求的工人将予以解雇。由此，工人的潜能被最大限度地挖掘出来，劳动生产率迅速提高，也因而造就了"福特王国"的传奇。

另外，在同一时代，法国采矿工程师亨利·法约尔(Henri Fayol)于1916年提出了一般行政管理思想。这一管理理论和模式提出了管理者的五大职能，即计画、组织、指挥、协调和控制，以及14条管理原则，即工作分工、职权、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、报酬、权力集中、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神和团结精神。与这一管理思想相似的还有德国的马克斯·韦伯提出的官僚行政组织(bureaucracy)等。这些管理思想与泰勒所关注的组织最低层次员工的科学管理方法不同，它们关注的重点直接指向全体管理者的活动，强调一种理想组织设计的公式化与管理者的权威性和技术能力，但忽视了员工个人的主动性原则，剥夺了员工个人的创造性和组织快速应对环境变化的能力。

目标管理

目标管理(MBO)的概念最早是在上个世纪40年代由彼德·杜拉克在其名著《管理实践》中提出来的。这一管理思想认为，管理者应该通过目标对下级进行管理。因此，企业的使命和任务必须转化为具体的目标。有了明确的目标，每一个部门和个人的工作才能有努力的方向和动力，员工的积极性也才能被调动起来，即所谓的"灯塔"效应。

到了上个世纪60年代，麦格雷哥(McGregor)提出的x和Y理论学说进一步丰富了目标管理的理论基础。根据x和Y理论，x假设强调人是没有责任心的，是懒惰的，因此，要调动其积极性需要利用金钱诱惑和惩罚方式来实现;Y假设则强调人是具有工作责任心的，也是有能力的，要调动其积极性，关键是要为其提供一种可以充分发挥潜力和作用的环境。只要能为员工设定明确、合理的责任目标和评估机制，并赋予其必要的决策权力，他们就一定会发挥主观能动性，不懈努力地工作，并出色地完成任务。

目标管理思想与模式在第二次世界大战以后的西方经济复苏阶段迅速流行开来，被美国、日本、西欧等国家广泛采用至今。美国通用电器公司CEO 韦尔奇在上个世纪80年以来所倡导的"数一数二"目标责任制，即将公司的战略目标定位为竞争舞台上"数一数二"的公司，并对不是"数一数二"的业务部门坚决整顿、关闭或出售。明确的发展目标成就了其一番伟业，也使该公司在全球500强排名中一直名列前茅。这是目标管理思想的成功套用。

人本管理

人本管理(Human Capital)和人际关系管理(human relations)是由美国管理学家乔治·埃尔顿·梅奥于上个世纪30年代根据霍桑实验的结论提出来的。霍桑实验揭示了工人的工作积极性不仅仅由金钱驱动，个人的态度、心理满足、社会因素等也同样发挥决定性作用。在此基础上，他提出了人际关系学说和人本管理思想。这一管理思想迄今也一直被企业广泛采用。

另一位同时代推动人本管理思想发展的著名心理学家马斯洛(Maslow)在1943年提出了五个层次需求等级理论。根据他的观点，从激励的角度看，企业管理者必须了解人们需求的不同层次，然后采取相应措施来满足员工的不同需求，从而最大限度地调动员工工作的积极性。

人本管理的精髓是，企业组织首要的管理是对人的管理，而人是平等的，并非金钱诱惑和老板支配的"奴隶"或"机器"，但存在能级和需求差异，因此，企业组织需要重视人的不同能力和需求，通过利润分享、培训、沟通、信赖和尊重等，来调动员工的积极性，从而实现组织的经营目标。实践也证明人本管理思想具有强大的生命力。例如，美国惠普公司(HP)1939年成立以来，积极实践了这一管理模式，如通过"让员工分享利润"，增强员工的归属感和主人翁精神;通过"没有门扉的办公室"，建立信任和尊重;通过弹性用工制度，改善员工生活水平;通过重视教育，提升员工技能等。这一系列人性化的管理实践成就了惠普公司作为电子行业代言人身份的昌盛不衰，使之一直在《财富》排行榜中名列前茅。

质量管理

在上个世纪50年代，即二战以后，质量管理学家爱德华·戴明提出了PDCA循环质量管理理论，即通过计画(plan)、行动 (do)、检查(check)和行动(action)一系列工作程式来解决质量问题。作为质量管理的先驱，戴明的理论奠定了全面质量管理(TQM)的基础，即认为，质量管理必须是全面性的，质量管理不是个别部门的事情，必须由最高层的管理者推动，发挥团队精神，让每一个部门和员工参与其中，才可能产生效果。

美国通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇认为质量是公司的全部，质量是企业的生命，质量是每一个员工的中心活动。他一直要求员工要有高标准的生产力，追求"零缺陷"和"六个标准差计画"。该计画的实施给通用电气公司带来了巨大的成本节约和丰厚的利润，从而成就了通用电气的全球伟业。

另外，这一时期也兴起了数量管理(quantitative manage-ment)的热潮，即私有企业开始使用数量分析的方法来进行管理决策并解决企业扩大规模后面临的复杂问题。

授权管理

授权管理指下放管理权力给下级，减少管理当局的不必要干预，以便达到"无为而治"，提高员工工作积极性和企业经营效益。在上个世纪50~60年代，伊恩·戈登基于大公司面临的等级制度弊端和管理效率低下问题，提出了这一管理思想。面对以客户为中心和全球市场力量的威胁，许多企业，特别是大公司，需要减少中间管理层次，简化办事程式，提高办事效率，以便满足客户的需要。

成立于1980年的美国传媒公司CNN，就是实施这_管理模式的成功范例。该公司自成立以来，奉行一种放权的企业文化。为满足观众对实况新闻快速报导的需要，该公司打破传统集权管理模式，摈弃官僚主义作风，授权下级管理者在一定范围内自行决策，推行"灵活、快速决策方式"，从而实现了经营管理的"自动化"，极大地提高了观众满意度和企业经营效益。

品牌管理

在上个世纪60年代，S&S公关公司总裁乔·马克尼提出了"品牌资本"管理理念，从此品牌管理变得越来越重要。品牌管理的思想与模式克服了传统管理模式中"只关注单一产品和市场"的弊端，实现了从战术管理到战略管理的根本转变。在品牌战略管理模式中，品牌的作用不仅仅是增加销售和利润的短期效益，更重要的是在客户心目中建立企业的品牌识别，以为企业带来长期效益。

品牌的背后是忠诚的客户资源。许多国际知名企业的成功之路都是依靠强大的品牌效应铺垫起来的，如国外的可口可乐、宾士、迪斯尼、宝马以及中国的海尔等等，均是如此。这些企业的品牌价值连城，成为吸引忠诚客户的重要无形资产。

规范管理

在上个世纪70年代，美国加州大学洛杉矶分校管理学教授厄威克·弗莱姆兹提出了规范管理的思想，即认为通过规范管理战胜企业增长过程中的危机(如规模不经济)，使企业从企业家精神为主转向专业化管理。他认为，小型企业在成长过程中要避免失败的命运，需要顺利完成组织发展的六个任务，即确定有利的市场定位、开发产品和服务、获得资源、建立经营体系、建立管理体系和构建企业文化，并成功经历生命周期中组织增长的七个阶段，即新建、扩展、专业化、巩固、多元化、一体化、衰退与复苏。这一规范管理思想为"家族式"企业成功转变管理方式提供了专业化的解决思路，为小型企业在增长过程中避免规模不经济或范围不经济等问题提供了重要参考。

值得一提的是，规范管理思想中的管理专业化与企业家精神下的官僚统治并非同义词。随着企业的发展，企业家精神不再可能成为推动企业进一步发展的唯一力量，吸取二者之长，走专业化和规范化管理的发展道路，成为企业的必要选择。可以说，规范管理是企业不断发展和走向长期成功的源泉。

与此同时，管理学界也出现了系统管理理论(systemstheory)，即认为一个组织是由各个独立单位组成的统一整体，管理者需要处理好各个部分的关系，发挥整体功能优势，才能实现组织的发展目标。

创新管理

到了上个世纪70~80年代，随着知识经济的到来，美国经济学家熊彼特在其《经济发展理论》中最早提出了创新的概念。他认为创新是企业家主体实现利润的过程。创新可以分为技术推动型和需求拉动型。创新不仅仅指技术革新或单纯的生产方式革命，同时更具有体制变革的含义。熊彼特总结出了两个创新模型。模型I是指将外生的科学发明转化成生产力，推动利润增长;模型II是指在企业发展壮大到一定程度后自己投人资金进行研发，以使企业在不断创新中不断壮大，不断创造利润。创新是企业发展的保证。如摩托罗拉、西门子、杜邦、中国奇瑞等，均是通过不断自主创新才成为激烈竞争市场中的赢家。

与此同时，应急管理(contingency management)的思想也应运而生。这一管理思想认为外部环境变化莫测，企业须时时调整战略来适应环境突变。这一思想在一定程度上与创新管理相似，均是为适应外部或市场环境变化所选择的新的不同的管理实践。

企业文化

企业管理不仅仅是一门科学，更是一种文化。1981年，美国加州大学管理学教授威廉·大内在其著作《z理论--美国企业如何迎接日本挑战》中提出了z理论。这一理论融合了东西方的文化因素，对美国和日本的管理思想取长补短，汲取传统规则的精华，结合现代管理思想，提出了一套系统、明确的价值体系。

上表所阐述的企业文化基本框架体现了符合时代发展需要的文化价值观，旨在通过为企业和员工创造一种进发创造力和凝聚力的环境来推动企业更快地向前发展，长期保持竞争优势。企业文化，作为一种企业精神符号或经营理念识别(Mind Identity)，便于塑造企业良好的形象，对内形成对员工的向心力，对外形成对客户的吸引力。

另外，这个时代还出现了应急管理的思想，即强调面对市场环境的瞬息万变，企业管理者应打破常规，树立新的企业文化，不能保守陈旧观念，应采取创造性的思维灵活应变，努力在变革中求生存、谋发展。

学习型组织

1992年美国管理大师之一彼得·圣吉因其"学习型组织"的管理新观念获得了世界企业学会最高荣誉的开拓者奖 (Pathfinder Reward)。这一思想通过"五种修炼技术"体现出来，即所谓的自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。他认为，通过不断学习，我们可以重新认识自我，重新认知这个世界，系统认识各种相互关系，看清事物全新的全景，从而为未来发展不断创造机遇，并采取具有前瞻性的行动。

这一理论著重强调了管理活动中的系统思考或系统管理思想。人类系统中的结构是微妙且错综复杂的，人们需要不断学习和了解系统结构中的各种变数和相互关系，即需要不断反思自己，扩大思考范围，洞察层次结构，建立共有愿景，才能找出一条解决问题的新路径。学习型组织的管理思想已经被许多国家所广泛套用。

流程再造管理

面对上个世纪80年代末席卷美国企业的倒闭浪潮和丧失世界领先地位的危险，1993年美国管理学家克尔·哈默和詹姆斯·钱皮克出版了《再造企业--工商业革命宣言》一书，提出了"流程再造"这一全新的管理思想。他们认为美国企业需要做一个伤筋动骨的大手术才能迅速获得新生。这一理论马上轰动管理学界，在美国和西方经济中掀起一场工商管理的革命镟风。

流程再造管理思想的核心是，企业为了适应新的竞争环境，需要对其业务流程、经营管理和运作模式进行根本的再思考和重新设计，如通过业务流程再造(BPR)、及时存货体系 (JIT)、扁平化组织(Flatter Organization)、柔性生产系统以及市场价值链等全新设计方案，使企业的生产效率 、产品质量、服务水平和经营效益取得根本性的变化。

在现实社会中，流程再造管理极大地提高了许多知名企业的生产效率和效益。中国的海尔集团通过市场价值链和扁平化组织设计等流程再造管理模式迅速缩小了与世界先进管理水平的差距，使其物流管理水平到达世界一流、国内第一，这正是海尔在国内外市场取得巨大成功的重要原因之一。

哈罗德.孔茨的十一个管理学原理是什么？

管理者应具备的六大能力 ：\x0d\1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。\x0d\2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。\x0d\3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。\x0d\4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。\x0d\5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。\x0d\6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。\x0d\管理者需要具备的管理技能主要有：\x0d\1、技术技能\x0d\技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。\x0d\2、人事技能\x0d\人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。\x0d\3、思想技能\x0d\思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。\x0d\4、设计技能\x0d\设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。\x0d\这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

管理的四大基本原理是什么？

11个管理学派的观点大致如下:

(一)管理过程学派。

他们把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。应该分析这一过程，从理论上加以概括，确定一些基础性的原理，并由此形成一种管理理论。有了管理理论，就可以通过研究，通过对原理的实验，通过传授管理过程中包含的基本原则，改进管理的实践。管理过程学派的创始人是法约尔。这个学派把它的管理理论建立在以下7条基本信念的基础上：

(1）管理是一个过程，可以通过分析管理人员的职能从理性上很好地加以剖析。

（2）可以从管理经验中总结出一些基本道理或规律。这些就是管理原理。它们对认识和改进管理工作能起一种说明和启示的作用。

（3）可以围绕这些基本原理开展有益的研究，以确定其实际效用，增大其在实际中的作用和适用范围。

(4)这些原理只要还没有被证明为不正确或被修正，就可以为形成一种有用的管理理论提供若干要素。

(5)就像医学和工程学那样，管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的技能

(6)即使在实际应用中由于背离了管理原理而造成损失，但管理学中的原理，如同生物学和物理学中的原理 --样，仍然是可靠的。

(7)尽管管理人员的环境和任务受到文化、物理、生物等方面的影响，但管理理论并不需要把所有的知识都包括进来才能起一种科学基础或理论基础的作用。

(二)人际关系学派。

这一学派是从60年代的人类行为学派演变来的。这个学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么，对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行。这个学派把有关的社会科学原有的或新近提出的理论、方法和技术用来研究人与人之间和人群内部的各种现象，从个人的品性动态一直到文化关系，无所不涉及。这个学派注重管理中"人"的因素，认为在人们为实现其目标而结成团体一起工作时，他们应该互相了解。

(三)群体行为学派。

这一学派是从人类行为学派中分化出来的，因此同人际关系学派关系密切，甚至易于混同。但它关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系。它以社会学、人类学和社会心理学为基础，而不以个人心理学为基础。它着重研究各种群体行为方式。从小群体的文化和行为方式，到大群体的行为特点，都在它研究之列。它也常被叫做"组织行为学"。"组织"一词在这里可以表示公司、政府机构、医院或其他任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。有时则按切斯特·巴纳德的用法，用来表示人们间的协作关系。而所谓正式组织则指一种有着自觉的精心筹划的共同目的的组织。克里斯·阿吉里斯甚至用"组织"一词来概括"集体事业中所有参加者的所有行为"。

(四)经验学派(或案例学派)。

这个学派通过分析经验(常常就是案例)来研究管理。其依据是，管理学者和实际管理工作者通过研究各色各样的成功和失败的管理案例，就能理解管理问题，自然地学会有效地进行管理。

这个学派有时也想得出一般性的结论，但往往只不过是把它当成一种向实际管理工作者和管理学者传授经验的手段。典型的情况是，他们把管理学或管理"策略"看成是对案例进行分析研究的手段，或者采用类似欧内斯特·戴尔的"比较法”。

(五)社会协作系统学派。

它与行为学派关系密切而且常常互相混同。有些人，如马奇和西蒙，把社会系统(即一种文化的相互关系系统)只限于正式组织，把"组织"这个词同企业等同起来，而不是指管理学中最常用的那项职权活动概念。另外一些人则不区分正式组织和非正式组织，而把所有人类关系的各种系统都包括进来。这个学派的创始人是切斯特·巴纳德。这个学派对管理学作出过许多值得注意的贡献。把有组织的企业看成是一个受文化环境的压力和冲突支配的社会有机体，这对管理的理论和实际工作人员都是有帮助的。而在另外一些方面，如对组织职权的制度基础的认识，对非正式组织的影响的认识，以及对怀特·巴基称之为"组织粘合剂"的一些社会因素的认识，则帮助更大。巴纳德还有其他一些颇有教益的见解，如他的关于激励的经济性的思想，把社会学认识引入管理实践之中，等等。

(六)社会技术系统学派。

这一学派的创始人是特里司特及其在英国塔维斯托克研究所中的同事。他们通过对英国煤矿中长壁采煤法生产问题的研究，发现单只分析企业中的社会方面是不够的，还必须注意其技术方面。他们发现，企业中的技术系统(如机器设备和采掘方法)对社会系统有很大的影响。个人态度和群体行为都受到人们在其中工作的技术系统的重大影响。因此，他们认为，必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。

(七)系统学派。

近年来，许多管理学家都强调管理学研究与分析中的系统方法。他们认为系统方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段。所谓系统，实质上就是由相互联系或相互依存的一组事物或其组合所形成的复杂统一体。这些事物可以像汽车发动机上的零件那样是实物，也可以像人体诸组成部分那样是生物的，还可以像完整综合起来的管理概念、原则、理论和方法那样是理论上的。尽管我们给理论规定出界限，以便更清楚地观察和分析它们，但是所有的系统(也许只有宇宙除外)都同它们的环境在相互起作用，因而都受到其环境的影响。

(八)决策理论学派。

这一学派的人数正在增加，而且都是些学者。他们的基本观点是，由于决策是管理的主要任务，因而应集中研究决策问题。他们认为，管理是以决策为特征的，所以管理理论应围绕决策这个核心来建立。

(九)数学学派或"管理科学"学派。

尽管各种管理理论学派都在一定程度上应用数学方法，但只有数学学派把管理看成是一个数学模型和程序的系统。一些知名的运筹学家或运筹分析家就属于这个学派。这个学派的人士有时颇为自负地给自己取上一个"管理科学家"的美名。这类人的一个永恒的信念是，只要管理、或组织、或计划、或决策是一个逻辑过程，就能用数学符号和运算关系来予以表示。这个学派的主要方法就是模型。借助于模型可以把问题用它的基本关系和选定目标表示出来。由于数学方法大量应用于最优化问题，可以说，它同决策理论有着很密切的关系。当然，编制数学模型决不限于决策问题。

（十)权变理论学派。

这个学派强调，管理者的实际工作取决于所处的环境条件。权变管理同情境管理的意思差不多，常常通用。但有的学者还是认为应该加以区别，情境管理只是说管理者实际上做些什么取决于既定情境，而权变管理则意味着环境变化同管理对策之间存在着一种积极的相互关系。按权变的观点，管理者可以针对一条装配线的具体情况来确定一种适应于它的高度规范化的组织形式，并考虑二者之间的相互作用。

(十一)经理角色学派。

这是最新的一个学派，同时受到管理学者和实际管理者的重视，其推广得力于亨利·明茨伯格。这个学派主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。对经理(从总经理到领班)实际工作进行研究的人早就有，但把这种研究发展成为一个众所周知的学派的却是明茨伯格。

明茨伯格系统地研究了不同组织中5位总经理的活动，得出绪论说，总经理们并不按人们通常认为的那种职能分工行事，即只从事计划、组织、协调和控制工作，而是还进行许多别的工作。

明茨伯格根据他自己和别人对经理实际活动的研究，认为经理扮演着10种角色;

（1）人际关系方面的角色有3种; ①挂名首脑角色(作为一个组织的代表执行礼仪和社会方面的职责);②领导者角色，③联系人角色(特别是同外界联系)。

（2）信息方面的角色有3种:①信息接受者角色(接受有关企业经营管理的信息);②信息传播者角色(向下级传达信息) ③发言人角色(向组织外部传递信息)。

（3）决策方面的角色有4种: ①领导者角色; ②故障排除者角色，③资源分配者角色 ④谈判者角色(与各种人和组织打交道)。

备注：管理世界在不断发生变化，每天都有新的管理问题和管理理论出现，对管理的本质的认识会直接决定一个管理者的管理风格并影响其管理效果。哈罗德·孔茨是当代最著名的管理学家之一，他把管理提升到了一个艺术的高度，将管理定义为“通过他人完成任务的机能”。

在管理学领域提到孔茨的名字，人们联想最多最迅速的还是“管理理论的丛林”这一提法，他被称为“穿梭在管理丛林中的游侠”。1961年12月，孔茨在美国《管理学杂志》上发表了《管理理论的丛林》一文，认为由于当时各类科学家对管理理论的兴趣有了极大的增长，由于他们研究条件、掌握材料、观察角度及研究方法的不同，必然产生并形成不同的管理思路，他当时划分了六个主要学派。

1980年，孔茨又在《管理学会评论》上发表《再论管理理论的丛林》一文，指出经过近二十年的时间之后，管理理论的丛林不但存在，而且更加茂密，至少产生了11个学派。哈罗德·孔茨把管理学派异彩纷呈的现象称为“管理理论的丛林”，这很形象。如果人们不将管理的二重属性分开认识，那么管理学永远也无法从“丛林状态”变成一棵有根有干的参天大树。但无论如何，细细品味“管理理论的丛林”，慢慢体会名家流派的经典思想，绝对是一种能够带来满足感与成就感的心灵享受。

《再论管理理论的丛林》是孔茨在完成《管理理论的丛林》的19年后，观察异彩纷呈的管理学派，指出了更加繁荣茂盛的“管理丛林”。

管理的四大基本原理是：

1、系统原理：现代管理的任何对象都是一个系统，都必须进行深入细致的系统分析、评价、设计、优化、决策和实施，进行系统管理。　

2、人本原理：人是管理系统的核心，管理活动应在对人的思想、感情和需要充分条件的基础上，充分发挥人的主动性、创造性和积极性。　

3、动态相关原理：管理系统及其各要素之间的相互关系是运动变化的，应在动态中把管理工作做好。　

4、效益原理：良好的经济效益是企业的主要追逐对象，也是企业管理的出发点和归宿点。

“管理”一词在古老法文的解释是“领导、执行的艺术”；在拉丁文解释里是“以手领导”。在现代，“管理”可被包括领导和管理所有组织；透过组织、调度和运用各种人力、财务、原料、实体、知识、资产或其它无形资源的活动（包含规划、决策、组织、领导和控制），以有效率且有效用的方式达成组织目标。

由于管理包涵了对人力资源的组织，因此它暗示了管理需要有效沟通；企业环境（不单单是物理、机械环境）则暗示了人员的激励，暗示了有效的进步或系统性产出。管理可以存在于合法或非法的环境或企业当中。综上所述，人员、沟通、积极的事业方向是管理的必备要素。

计划、度量、心理激励工具、目标、经济（例如盈利）在管理中可有可无。在起初，管理可以从功能角度来看待，例如量化度量、调整计划、达到目标。这在一些计划不会出现的情况上也适用。

“管理”这个字的意思也可以用来描述组织的经理候选人，例如法人。管理体系是一个用来描述用来管理一个组织的团体的字眼，例如一个运动联盟。在英语中，"management" 或 "the management" 作为集合名词用来描述组织的管理层，例如公司管理层。历史上，这常常与词汇 "Labor" 相对，后者指被管理的对象。

关于“管理人员工作思路怎么写”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！