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泰罗科学管理内容：
1、进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效。
2、对工人进行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。
3、制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。
4、实行计件工资，超额劳动，超额报酬。
5、管理和劳动分离。
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主要成就：
一、首先采用实验方法研究管理问题，开创实证式管理研究先河。
二、开创单个或局部工作流程的分析，是流程／过程管理学的鼻祖。
三、率先提出经验管理法可以为科学管理法所代替，从而开拓了管理的视野。
四、率先提出工作标准化思想，是标准化或基准化管理的创始人。
百度百科－泰勒的科学管理
全面质量管理的基本工作方法:PDCA循环法
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“管理”，这个日本人翻译的词汇，始终有一点冷峻和疏离的意味。
因为有管理者，就有被管理者。孟子说：劳心者治人，劳力者治于人。就鲜明地说出了这种阶层对立下管理者的优越感和被管理者的卑微感。
今天是不是也可以说：劳心者管理，劳力者被管理。
当然今天的劳力者，除了体力工人也包括知识工人。
前者在过去100年，由于有了科学管理主义等方法，其劳动生产力已经提升了50倍。
而后者，则比较悲催，既要劳心，也要劳力，既要管理，还要被管理。
我们今天着重来说说前者的故事，顺着科学管理主义的线条，看看管理已经达到了怎样的极致！也说说劳动者到底需要什么样的管理？
01
美国的科学管理：作业动作研究
最初的被管理者就是工厂的体力工人，现代管理理论就源于对他们的作业动作研究。
科学管理鼻祖泰勒由此形成了一套管理的方法，人们称之为科学管理主义。这很奇怪，管理丛林有那么多理论，比泰勒系统、严谨、宏大的理论多的是，为什么把最初的那个称之为科学管理呢？这个理论的科学性又在哪里？
科学管理主义在于以提高劳动生产率为核心，通过研究工人的作业动作，建立科学化的、标准化的管理方法，以替代传统的经验管理。
图一：泰勒《科学管理原理》
构成科学管理主义的五大核心是：
1工作定额原理
2能力与工作相适应原理
3标准化原理
4差别记件付酬制
5计划和执行相分离原理
由此泰勒将首次将管理变成了一门可以研究的科学。
德鲁克评价说：科学管理是一种关于工人和工作系统的哲学，大大提升了工作效率，如果没有科学管理，就没有二战美国的胜利，是美国对西方思想做出的最特殊的贡献。泰勒的理论孕育了现代大工业化时代，也开启了美国领导西方世界繁荣的序曲。
02
德国的科学管理：人体工效学
美国发明了科学管理主义，但是德国却将其发挥到了极致。泰勒的工人作业动作研究，到了德国人那里，变得相当高级，叫做“人体工效学”。
常听说“组织效能”、“劳动效率”，那么“人体工效”是个啥？它仍然是以劳动生产率为核心，研究人与机器设备和作业环境之间的相互关系,以期建立符合人心理、生理需求的高效作业方式。
这看起来是对人给了更多尊重，当然也要人付出更多代价，那就是对效率的要求会更高。
由此发展出一种专门的工作系统设计方法，叫做MTM（Methods-TimeMeasurement），即方法确定时间。通过强调方法的重要性，让人们更聪明而不是更艰苦地工作。
图二：MTM倡导更聪明地工作
德国企业普遍应用MTM来设计工作系统，应用Lean production（精益生产系统）来改进工作系统。我们广泛实施精益（尽管效果差强人意），但对MTM却基本孤陋寡闻。
03
科学管理的核心：方法时间测量
我们知道，机器是有确定性的，人是具有不确定性的。机器完成工作的时间是固定不变的，因为程序设定好了。机器不会累了想歇会，也不会骂娘。
那么，人怎么能具有确定性呢？除非也变成程序设定好的机器。
MTM就是这样一种：让人具有确定性的工作系统设计方法。它的逻辑是：完成某一确定工作所需要的时间取决于所应用的方法。如果方法确定了，所需时间也就确定了。
所以MTM的核心就是制定方法，设定时间，然后以此为标准，进行不断的测量和改进，从而得到最佳生产效率的工作系统设计方案。
科学管理的极致：叹为观止的人体工效设计
MTM非常透彻地研究人体工效，制定作业时间标准。这虽然仍是泰勒曾经做的工作，但是其精细化、科学化、数字化程度，令人叹为观止！
第一步：将所有人体操作过程分解成7个基本的工序：
够取和放置；
放置；
使用辅助工具；
启动操作；
动作周期；
身体动作；
视力控制；
第二步：识别每个工序的影响因素，分解到每一个动作上。
包括：控制等级、力气、距离、对称性、配合等级；
第三步：采取数字化模拟方法，拍摄现场**，分解为速度16帧/秒的动作画面，从而测量每一个动作的时间，例如行走、转身、抓取、抬头。
图四：动作数字化模拟
第四步：设计不同场景下每个动作的最佳工作方式，这一步类似于精益生产，只是更细微。
图五：抓握设计提升效率43%
图六：转身设计提升效率66%
图七：抓握设计提升效率72%
图八：抓握设计提升效率78%
第五步：清除影响因素，合理设计场景后，设定动作最佳效率时间。
我们寻常的时间单元是秒，MTM的时间单元叫TMU (Time Measurement Unit) 。TMU是多长时间呢？看如下换算关系就知道：
1TMU=0.036秒，即1秒=27.8TMU，1分钟=16667TMU，1小时=10 万TMU。
1秒是一刹那，这1秒里竟然有近30个TMU。
比如伸手取物这个动作，分解为5个细分动作，每一步又分为高中低水平，所设定的TMU最高不超过27.7TMU，也就是在1秒里面做了诸多量化分解。
图九：伸手动作TMU分解表
第六步：建立基本工序的标准时值
图十：7个基本工序的标准TMU
第七步：以人为中心，建立面向生产线的整体工序系统设计
图11：人体工效设计标准
05
MTM科学管理方法：德国制造的根基
初看MTM方法的时候，感觉是“螺蛳壳里做道场”。这么精细入微，啧啧称奇！
随即又有点儿不屑，即使把人体动作研究透了，单兵作战能力最大化，以后工厂没人了，又能有什么用呢？
再细看，感觉吃了一棒槌！
人相对于机器，更加具有不确定性。如果MTM能够研究透人体的工效，那自然也能够研究透机器的工效。
所以即使到了“黑灯工厂”阶段，人工参与率可以说是0%。遵循着同样的管理逻辑，企业的生产系统也会具有相当的可测量性和稳定性。
图12：MTM重塑生产平衡系统
MTM的核心是对时间的测量，从而寻求最优方法。它作为工业工程（Industrial Engineering 简称IE）的一个重要分支，如果没有这种时间测量评估，IE的改进能力将会大打折扣。
反观我们的企业，基本的测量，比如工时定额很难做好，就是缺乏这种精细化的人体工效测量。工时定额不准确，导致连最粗放的人天工时计划都做得磕磕绊绊，生产系统的稳定性，一个插单或一个缺件就全乱套。
这是量化管理水平上的巨大差异！
合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土。
MTM系统的精细、稳固和确定性，作为德国科学管理的底层基础设施，淋漓尽致地体现了德国人的专业精神：严肃认真、一丝不苟、追求完美！
这样的科学管理，才可能形成声誉卓著的工业制造，才可能支撑举世闻名的工业4.0计划。
可以说，MTM方法阐释了德国制造强大的根基何在。
06
科学管理的美好蓝图与现实困境
MTM将所有不确定性要素控制到了极致，人体和机器一样，具有程序般的可预测性。
对于企业而言，这是极大的成功；但对于劳动者而言，真是令人头皮发麻！
所有的工作活动都被精确地控制，一点转圜的余地都没有，你不遵守操作规程，甚至可能引发连锁式的系统崩溃，谁也无法承担这样的后果。
这到底是更聪明地工作还是更机械地工作？有时候很难说清楚，但至少，比起那些更愚蠢的工作，你不得不去干，还无处可说，这要好得多！
尽管MTM也强调环境的友好和资源的支持，经过训练后，使人的潜能充分发挥，达到能长时间不觉疲劳地保持最佳效率的方法，避免工人的过度负担。
但这也不能解释人们的疑虑！就像一百年前泰勒所遭遇的那样。
在推行科学管理的前十几年，泰勒可谓屡战屡败。从费城的水压工厂总工程师，到伯利恒的管理顾问，再到陆军军械部顾问，他屡遭工人、工头和工会的强烈质疑和极力反抗。
泰勒说，他的科学管理是理性的效率，其道德伦理合理性在于提高生产率而又不增加雇主和工人的劳动量，从而使双方都从中受益。
德鲁克曾为之描绘出一幅这样的美好蓝图：
由于管理得当，协调与合作使企业和个人均实现了最佳的效率，生产力成倍增加，工人收入急剧增长。与此同时，工人工作时间减少、体力精神压力减小。但企业的销售收入和利润提高，而产品价格却降低了。
可以说，这是所有管理学家心中的理想国。
但现实却差距甚远！科学管理想要使劳资双方均实现最大限度的富裕和双赢，但处于博弈劣势地位的工人，往往需要先付出代价，比如被裁员、加速的生产线、降低的薪酬、重组后的工作流程。
1912年，一个拒不接受科学管理方法的工人被解雇，引起工人大罢工，美国国会众议院委员会展开了对泰勒的听证调查。
泰勒坚信他所推行的乃是真理，工人的敌意很大程度是因为误解。科学管理所要消除的绝大部分是无效工作，是针对机器、供应、规划、生产和分配上的浪费，跟工人的具体职能是没有关系的，这些改革本不可能对工人造成伤害。
但国会随后还是通过了法律：禁止公务员使用秒表，这一禁令直到1949年才取消。
要知道，泰勒最初就是掐着秒表对工人做动作研究的，没有时间方法的测量，这几乎动摇了科学管理的根基。
07
科学管理几乎证明了它的承诺
历史进步的车轮滚滚向前，由泰勒所开启的单工序动作研究，逐渐升级到了流水线组合工序研究，再到整个生产过程的系统工序研究。
工厂的效率、规模和利润的提升，随后也确
全面质量管理活动的过程就是质量计划制定和组织实现的过程。质量管理专家把这一过程分为P(策划)—D(实施)—C(检查)—A(改进)4个阶段,即按策划—实施—检查—改进4个阶段周而复始地进行质量管理,这4个阶段不断地循环下去,故称PDCA循环。PDCA循环有4个阶段、8个步骤。
(一)PDCA四个阶段的基本工作内容
1.第一阶段——策划阶段(P)
策划阶段的主要工作就是确定质量管理方针、质量目标,以及实现方针和目标的措施和行动计划。
2.第二阶段——实施阶段(D)
按照预定计划、目标和措施及其分工,切实地去执行、努力实现并取得效果。
3.第三阶段——检查阶段(C)
及时对执行情况和实施的结果与拟定计划进行比较,检查执行情况和实施的结果是否符合计划要求,找出成功的经验和失败的教训。
4.第四阶段——改进阶段(A)
把成功的经验加以肯定,定成标准、规程、制度(把失败的教训也变成标准),巩固成绩,克服缺点,提出尚未解决的问题。
(二)PDCA循环的特点
PDCA循环把管理工作形象地化为一个前进的车轮,它不停地向前转动,每一次循环就实现一定的质量目标,并把质量管理活动推向一个新高度。所以,在全面质量管理中,采用PDCA循环工作法,就能够不断地促进,不断提高产品质量。PDCA循环的特点如下:
1.大环套小环,环环相扣,互相促进
PDCA循环作为科学管理方法,适用于企业各方面工作,整个企业是一个大的PDCA循环,各级管理部门又都有各自的PDCA循环,依次又有更小的PDCA循环,直到班组中的每一个人。上一级的PDCA循环是下一级PDCA循环的根据,下一级PDCA循环又是上一级PDCA循环贯彻落实和具体化。此外,在PDCA循环的各个阶段中也有自身的PDCA循环。通过循环,把质量改进或企业各项工作有机地联系起来,彼此协同,互相促进。
2.不断前进,不断循环上升
四个阶段周而复始地转动,每一次转动都有新的内容和目标,因而也意味着前进一步,犹如爬楼梯,逐步上升。在质量改进上,经过了一次循环也就是解决了一批问题,质量水平就有了新的提高。
3.推动PDCA循环,关键在于“改进”阶段
改进就是指总结经验,肯定成绩,纠正错误,以利再战,这是PDCA循环所以能上升、前进的关键。如果忽视改进阶段,没有将成功的经验和失败的教训纳入有关标准(技术标准和管理标准),在制度和规定中就不能巩固成绩、吸取教训,也就不能防止同类质量问题再度发生。因此,推动PDCA循环,一定要始终如一,抓住改进这个阶段,使质量在持续改进中不断提高。
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